دراسة: 33% من الشركات العائلية الخليجية تطبق الحوكمة

كشفت دراسة استقصائية لمجلس الشركات العائلية الخليجية، بالتعاون مع شركة «ماكينزي آند كومباني»، أن 33% من الشركات العائلية طبقت ممارسات الحوكمة بدقّة، فيما بدأت نحو 66% من الشركات العائلية الخليجية وضع اللبنات الأساسية لتطبيق الحوكمة السليمة في إدارة العمليات الداخلية والخارجية.

ونصحت الدراسة بأنه في سبيل تحقيق تطبيق فعّال لممارسات الحوكمة، لا بد من العمل على تعزيز وعي أفراد العائلة بأهميتها، وطرق تطبيقها، ليس الأفراد المضطلعون بمهام تنفيذية في الشركة أو المشاركون في تطوير أعمالها فقط، وإنما أيضاً الأفراد غير المشاركين أو المتصلين بأعمال الشركة.

وقال رئيس مجلس إدارة مجلس الشركات العائلية الخليجية، عبدالعزيز عبدالله الغرير، خلال مؤتمر صحافي عقد في دبي أمس للإعلان عن الدراسة، إن «التطبيق الفعال للحوكمة يشكل الركيزة الأساسية لاستدامة الشركات العائلية في دول مجلس التعاون الخليجي عبر الأجيال».

وأضاف أن «المجلس في الدول الخليجية يعمل على تعزيز توعية الشركات بضرورة تبنى معايير وممارسات الحوكمة»، محذراً من أن «غياب الحوكمة السليمة يمكن أن يعرّض هذه الشركات للعديد من التحديات عن الانتقال من جيل لآخر».

وأشار الغرير إلى أن «المجلس الذي تم إنشاؤه في أبريل من عام 2012 برعاية سمو الشيخ حمدان بن محمد بن راشد آل مكتوم، ولي عهد دبي رئيس المجلس التنفيذي، ويضم 11 شركة عائلية خليجية، نجح خلال الفترة الماضية في نشر الوعي بين الشركات العائلية الخليجية في ما يتعلق بالتحديات التي تواجه مستقبل هذه الشركات والفرص المتاحة لمواجهتها»، مبيناً أن «المرحلة المقبلة سيركز فيها المجلس على تهيئة البيئة التنظيمية والتشريعية في دول مجلس التعاون الخليجي لتصبح مواتية بشكل أفضل للشركات العائلية بما يكفل الحفاظ على هذه الشركات».

وأوضح أن «الدراسة الاستقصائية خطوة مهمة لتقييم ازدهار أعمال هذه الشركات وحجم استعداداتها لتسليم دفة القيادة للجيل التالي، خصوصاً أن العديد من الدراسات الدولية في هذا المجال تشير إلى أن 15% فقط من الشركات العائلية حول العالم تتمكن من الاستمرار والوصول إلى الجيل الثالث لها».

وذكر الغرير أن «معظم الشركات العائلية الخليجية لاتزال فتية بتاريخ مؤسسي يمتد من 40 إلى 60 عاماً، الأمر الذي يضعها على أعتاب منعطف حساس يحتّم عليها نقل القيادة ضمن مؤسساتها بنجاح وسلاسة من الجيل الأول إلى الجيل الثاني، أو من الجيل الثاني إلى الجيل الثالث لقياداتها»، مشيراً إلى «أخطر المخاوف التي تواجه الشركات العائلية خلال تلك المرحلة الانتقالية، وهو أن تتعرض للتفكُّك والتقسيم».

وتابع الغرير: «من هنا، لا بد من التخطيط المسبَق والمدروس من أجل التعاطي مع الأحداث المستقبلية بحكمة، والعمل على تجنّب حدوث أي اختلال في حالة الانسجام والتوافق العائلي، أو إمكانية تعطيل أعمال الشركة، وتالياً العمل على منع حدوث أي أضرار للقيمة الاقتصادية للشركة».

وقال «إذا ما أخذنا بعين الاعتبار أن نحو 75% من اقتصاد سوق القطاع الخاص في منطقة الخليج مملوك من قبل الشركات العائلية، فإنه من الحكمة أن ندعم هذه الشركات في تحقيق انتقال سلس وناجح لقيادات الجيل التالي».

وكشفت الدراسة أن 44% من الشركات العائلية تمتلك بالفعل سياسات توظيف تعنى بمسألة انتقال القيادة للجيل التالي من أفراد العائلة، بيد أن 17% فقط من الشركات العائلية تمتلك منهجيات وطُرق تقييم فعّالة لتحديد أدوار ومسؤوليات الجيل التالي من القيادات.

ووفقاً لأفضل المعايير العالمية المعتمدة في هذا المجال، فإن القيام بوضع خطّة تنموية للجيل التالي من القيادات المؤسسية للشركات العائلية، إضافة إلى تطبيق سياسة واضحة لآليات وطرق القيام بالأعمال، من شأنها أن تسهل عملية انتقال القيادة ضمن هذه الشركات، وأن تشكّل مرجعاً مؤسسياً ثابتاً للتعامل مع التحديات المستقبلية.

وأشارت الدراسة إلى أن توضيح «قواعد اللعبة» للجيل التالي من القيادات العائلية المؤسسية في وقت مبكر هو أمر بالغ الأهمية بالنسبة لعملية التخطيط الفعال لنقل القيادة المؤسسية لقيادات الجيل التالي داخل أي مؤسسة عائلية.

وتطرقت الدراسة في مخرجاتها إلى محورين رئيسين في دعم تطوير وتنمية أعمال الشركات العائلية في المنطقة، هما: الحوكمة المؤسسية، والجهود المبذولة على صعيد العمل الخيري.